龙湖：把宝押在"人"上

    新地产2008年第1期 房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”，众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的龙湖，已清醒认识到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。

    2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。

    2007年9月，作为京城房地产业最为耀目的“外来户”，龙湖两墅同开，完美亮相，一时间赞誉之声不绝于耳。成都龙湖、上海龙湖、西安龙湖也是捷报频传。

    但在房晟陶看来：这一切的成果，或许正验证龙湖当年笃定人才战略的高瞻远瞩。2007年12月，在龙湖北京公司的会议室中，房晟陶一边在数十个“文件”中切换摘选做PPT演示，一边娓娓而谈企业的用人之道，让人惊骇龙湖对“人”的探究之深，以及对“才”的求贤若渴。在龙湖看来：人才链甚至比资金链更关键，选对一个人与选对一块地同等重要。有关企业成功的诸多因素中：龙湖，把宝押在了“人”上。

    现状：房地产企业是否需要人力资源管理？

    房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”，众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的龙湖，已清醒认识到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。

    然而从专业人士的角度看，房地产行业的人力资源管理水平相对于很多行业明显落后。一方面由于地产行业中目前还充斥着大量小型的房产项目公司，这样的公司基本对人才管理这一概念非常淡漠，而且实际上也不怎么需要。即使对于规模很大的地产企业，由于多种原因，如公司治理问题、领导人的观念问题等，也难以拥有完善的人力资源体系，相较于其他行业中的大型公司也有非常明显的差距。而在龙湖看来，人才链甚至比资金链更关键，选对一个人与选对一块地同等重要，这种价值观在2004年就已被笃定。

    特例：龙湖完善的人力资源体系

    从客观角度来说，龙湖对于完善人力资源体系的要求是由企业“多业态”的业务特点以及“全国化”发展战略所决定的。从重庆到成都、北京，再到上海、西安、天津等地，龙湖一向坚持以地域化聚焦为核心的发展战略，以每一个城市或区域而不是以全国为竞争单元，进行多业态的产品开发。从多层到高层、从公寓到别墅、从写字楼到购物中心、从双限房到豪宅，每种业态龙湖都有涉足并都能做出精品。正出于这种多业态、全国化谋略造成的复杂需求，龙湖才极其重视各领域专业人才的储备。

    “龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25％以上都是在面试人。公司上下对人才以及人力资源管理是非常重视的。”房晟陶介绍：2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系，经过两年多的努力，已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在内的多个模块。这其中我们学习参考了一些对象：这包括GE（通用电器），SAMSUNG(三星)，McKinsey麦肯锡等组织。”

    战略：“本地化”与“全国化”并举

    先重庆，后成都、北京，今年又兵发上海、西安、天津等城市。跨地域经营如何解决人才需求的问题，“人才本地化”是龙湖开出的一剂良方。龙湖各地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘的。

    “因为建筑产品具有强烈的人文属性及社会属性，这就使得房地产行业具有较强的地域性特征。注重产品细节的公司就一定要尊重各地区的不同。龙湖相信只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确地理解和表现这些细节，为客户呈现最满意的产品。这是我们实行‘人才本地化’策略的一个重要出发点。”房晟陶接着谈道：“多项目”、“多业态”以及“地域化聚焦”的业务策略，也促使龙湖需要在当地建立一个规模相对大的、对本地市场有长期承诺的、对本地文化有深刻理解的员工队伍。

    此外，作为“人才本地化”的补充与提升，“人才全国化”又演变成龙湖人才战略的最终结果。正是由于“员工录用的标准在全国要是统一的、员工的回报机制是全国统一的、员工的发展机会和空间是全国化的。”人才全国化机制又为龙湖的全国战略性发展提供了客观基础与长远空间。

    跨界：三管齐下找人才

    在龙湖，云集着来自各行各业、五湖四海，或初出茅庐、或小有、或身经百战的各色“精英”。自决定开始全国化发展之，龙湖就三管齐下，从各个层面储备人才。

    1.“空降兵”。

    企业需要大量经验丰富的中高层经理人。在龙湖看来任何城市都是人才济济，关键是公司是否具备精准的眼光和利于外部人员成活的环境。一方面，人力资源部门对各地猎头机构进行了摸底式考察，详细了解了各猎头机构的服务特点和流程，筛选并确定了合作伙伴，以便他们更好地了解龙湖从而推荐更多适合的人才。另一层面，龙湖的企业文化中明确要求“为各个层级的新员工创造易于融入组织的文化环境，以开放的心态对待新员工”。在这里，绩效和能力是唯一的语言，那些有真才实学的新加盟的职业经理人，不会感到办公室政治或等级观念的压力，更不会遭到老员工的排斥。仅从05年中开始到现在，龙湖就从外部引入了至少60名中高层经理人，这些人在公司的成活率在70％以上。

    2.“仕官生”。

    虽然深知从外部吸纳有经验的优秀人才固然有效，但提高内部造血能力才是企业发展的长久之计。对此，龙湖从2004年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。在过去三年中已经有75人以这种方式加入了龙湖，其中有不少人已经可以独挡一面。但对这些人，公司绝对不会拔苗助长，而是要既快又稳。公司内有个广为传播的顺口溜：“半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿”。

    3.“半成品”。

    如果说仕官生是一张白纸的话，那么有着三到六年左右经验的人员就是“半成品”。这些人在经验上已经有不错的积累，尤其是他们如果是在比较好的组织里工作的话。同时在文化上、价值观上，他们还有比较大的可塑性。这些人中有很多人可以在入职一两年内就开始承担关键职责。龙湖能够给这些人提供的是一个公平、透明的发展机制和充足的发展机会。

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    寻人：有企业家精神的职业经理人＋操心员工

    龙湖选人非常重视人的“基因”，这是支撑龙湖的成长历史及企业文化的基石。房晟陶将其概述为：“具有企业家精神的职业经理人”与“操心员工”

    具体而言，“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。房晟陶强调说：“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”

    同时，“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”是相互依存的，这两者还存在说起来像顺口溜一样的微妙辨证关系：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”；也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求；只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。

    培养：“1234”龙湖人制造法

    在外界看来，龙湖好像是招了一群异类，他们对工作成果非常挑剔，用颠覆寻常的方法挑战最难处理的问题。正是找到这些勇于承担责任、注重工作方向与效率，对结果精益求精的一群人，使得龙湖尝到了重视人才及重视人力资源管理的甜头。然而，如何让这些人快速成长，并心甘情愿留在龙湖，龙湖也是花了不少心思。“1234”龙湖人制造法是对其用人之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。

    据房晟陶介绍：在全国同行业中，龙湖员工的薪酬水平一直处于高分位，这种为高素质人才提供高水平回报的薪酬理念，不仅来自于公司创始人的价值观，更重要的是来源于龙湖的高劳动生产率，即人均开发面积及人均创利水平。对大组织来说，劳动生产率绝不是凭加班就能获得的，它是综合管理水平的体现。在龙湖，员工的工作强度确实非常大，但员工的工作强度更多是单纯工作量与难度的问题，并没有诸如人事斗争或其他任何方面的“内耗”。

    卓越：企业与人的共同愿景

    很多公司虽然可以阶段性地实现“公司大”、“发展快”、“客户满意度高”、“盈利能力强”等这些足以自诩为“优秀”的指标，但却永远也达不到“卓越”。龙湖的使命里写到：我们要为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中成为卓越的企业并创造机会。房晟陶解释：“为什么要谈到卓越与优秀的区别？因为一个只想达到优秀的公司在其是否要充分发展人方面是可以选择的；在把人发展成什么样方面是可以采用较低的标准的；在怎么发展人方面会总是摇摆的。对龙湖来说，我们若想达到卓越，第一没有别的选择，第二不能采取低标准，第三也容不得摇摆。只有这样龙湖作为一个公司才能真正成为一个可持续的价值创造机器。”

    采访临近结束时，房晟陶淡然说道：“过去干了什么是未来会怎么干的最好预测。重视人的惯性和不重视人的惯性一样强大。”

    是的，重视人、尊重人的企业，或许在起跑线上，已将对手远远甩掉。

    Tips：没有“考核”的绩效管理

    如今很多企业都期望借助详尽、量化的绩效考核指标来实现个人与组织绩效的双重提升，但在龙湖却没有严格意义上的绩效考核。

    龙湖认为绩效重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的；其次，量化目标容易有些时候会导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变的“战国时期”，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。

    对此，龙湖就是在建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工把结果普遍做到90－95分。同时龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来。

    Tips:看龙湖在过去四年中做了什么?

    1.人力资源管理现状评估（04年第二季度）

    2.人员标准更新及现有人力资源盘点（04年第三季度）

    3.仕官生的招聘体系（04年开始第一次全国规模的招聘，到07年已进行四次）

    4.中高层管理人员外聘体系（05年年中到现在）

    5.集团组织架构的建立（06年初到现在）

    6.领导团队更替及丰富（06年初到现在）

    7.职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（06年初正式实施）

    8.企业文化更新（06年中）

    9.绩效指标体系的引入（06年下半年开始）

    10.组织管理体系的文字化（06年下半年开始）

    11.人力资源策略的明确（07年上半年）

    12.人力资源信息系统的引入（07年初开始）

    13.人员标准的二次更新（07年中）