再成"低价"风暴中心 碧桂园逆市"抠钱"术

    2007年碧桂园（2007.HK）风光无限，2008年一切看来平淡了许多。房地产市场的冷冻，让碧桂园回归本色，再次成为“低价”风暴的中心。第三方机构的研究数据显示，2008前10个月，重拾廉价的碧桂园再度成为广东的淡市销售冠军。然而由于在其他城市根基未稳，标准普尔认为，碧桂园今年320亿元的销售目标只能完成一半。

　　沃尔玛式采购

　　“公司没有大规模裁员，只是从11月就开始不断劝说员工离职。”刚离开碧桂园的小刘说。他告诉记者，像他这样的销售人员裁减了40%以上。但不是直接解雇，而是大规模降薪，或者放长假，“武汉一些销售人员放了三个月的长假，每月领400元基本生活费”，然后部门领导会“劝说”员工自动离开。“目的就是为了省赔偿款。”据他说，集团其他部门包括设计、物管等也在不断地降薪减员，一些高级白领的降薪幅度接近50%。当记者就这些问题向碧桂园方面核实时，对方没有回应。

　　“为什么其他发展商就没有这么大规模地裁减销售人员？”小刘感到疑惑。

　　其实这正是源于碧桂园的成本控制战略。碧桂园是国内少有的，全部楼盘自己开发、自己销售的全国性开发商。其他项目涵盖全国的开发商或多或少都会把销售外包出去。碧桂园还几乎囊括了整个产业链的每个环节。从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都自行承担。“草坪是自己的园林公司种的，装修也是自家工程队，甚至五星级酒店经营也是自己来。”杨国强以此为荣。

　　经济学告诉我们，企业在运营中无非是两种成本，交易成本和组织成本。工序在外，交易成本较大；工序在内，则组织成本较大。碧桂园依托的就是强大的规模效应，将交易成本降到最低。

　　一体化的经营首先可以降低采购成本。碧桂园采用强势的集中采购体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例。在过去3年间，这一比例已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%。以竞争撼动供应商的利润率，这完全是沃尔玛式的采购。

　　除了强势采购外，碧桂园另一个绝招就是规模化复制。碧桂园发展至今，已拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个。是否能够涵盖不同地方、不同人群的需要并不重要，重要的是设计已变成积木，在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序。

　　在万科看来，碧桂园的一般项目概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升设计、施工、销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。这更像是王石提出的“工业化生产”。

　　碧桂园似乎比万科更有资格成为房屋“工业化生产”的代言人。其旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲，年产量高达500万立方米，2/3的产能供应市场上其他客户。碧桂园的全资子公司腾越建筑工程公司则承担了超过50%以上的建筑项目。若真如王石所言，以后中国建筑会像美国一样，先修建构件，然后在现场“堆积木”，那国内最有可能成功的不是万科而是碧桂园。

　　原料最低价＋工序优化

　　碧桂园最为人诟病的是其土地扩张方式，他是国内拥有最大土地储备的地产商，但碧桂园内部一直认为，他们可以度过这次房地产寒冬，最大的因素就是储备土地的廉价。迄今为止，碧桂园土地成本依旧只有总成本的10%左右（以广州为例，实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%，最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，土地成本甚至达到总成本的50%）。

　　“我与县委书记的交流最顺畅。”碧桂园掌门杨国强曾表示，这也是他们的发展方向。配套先行，五星级酒店、公路、水电厂都由开发商投资，在区域价值提升后再开发住宅。对于缺乏能力将“生地”变成“熟地”的县委书记来说，其吸引力之大可想而知。投桃报李，碧桂园拿地的价格也就非常低廉。“碧桂园可以将价格降到地板以下。”碧桂园的竞争对手如是说。

　　除了土地外，碧桂园其他生产原料的成本也是非常低廉。最大的体现就是工程造价，碧桂园一直开发低密度住宅，其产品主要以别墅及联体洋房为主。其实相对于开发高层住宅而言，这些产品的建筑成本较低。以2007年为例，广州高层住宅的建筑成本为2500~3000元/平方米，多层洋房(无装修)的建筑成本则在1500~1700元/平方米左右，而别墅由于往往以毛坯房的标准交楼，故其建筑成本往往在500元/平方米左右。

　　即使装修后交楼，碧桂园的成本也不会比竞争对手高，其基础就是上述的规模化采购。加上碧桂园拥有自己的园林公司，所以他们最早在广州提出“园林精装交楼”。

　　在广东地区，碧桂园对交易成本的控制已经磨合得非常娴熟，他们的问题是如何将这种模式向全国推行。于是杨国强提出“碧桂园要做标准化和制造化的管理”。

　　今年7月，碧桂园开始建立项目管理ERP系统，在做到各种原料价格最低后，碧桂园还要在工序上控制成本。碧桂园一位参与ERP建立的负责人表示：“在设计方案确定，工料机价格相对稳定，各种定额一定，以及企业管理模式相对固定的情况下，房地产开发项目的实际成本主要取决于施工过程中工序之间的优化配置组合。”碧桂园要在近期梳理建立好这套程序，以成本优势应对寒冬。

　　真正的风险

　　碧桂园总裁崔健波曾表示，未来一两年碧桂园的最大问题在内部管理方面。碧桂园对外是一个庞大的利润机器，但驾驭这个机器必须有更强劲的管理，否则所谓极低交易成本的代价就是高昂的管理成本。就如这次的裁员计划一样，稍有不慎，公司名誉将再次扫地。

　　杨国强自己曾表示，“这么多年来一直把自己当成小建筑公司的经理来干”，事必躬亲，一个人说了算。他昔日的助理刘文伟对记者说：“他一直觉得不亲力亲为，实际操作中就会走样。”王石也曾经私下表示对杨国强这种管理方式的担心，但杨国强能改变吗？

　　职能部门直接管理所有项目的相关领域。再在项目建立项目小组，同一省份的几个项目由1～2名大项目经理协调。杨国强本人就直管建筑设计院和投资拓展部，其他部门由高管团队管理。这种管理方式避免资源闲置，但问题是会导致双重领导。最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。而碧桂园复杂到极点的内部事务，例如建筑、装修、园林等领域的相关公司的协调，也只有杨本人才能有效处理。

　　这些问题并非一套ERP就能解决。