金地调整目标再启战略攻势 经营和管控体系求变

　　金地目前将重点布局一线城市和武汉、西安、沈阳这样的重点二线城市，投资时点主要在二三季度，拿地以短平快项目为主，会在项目规模、投资收益、结转速度等方面有严格要求。

　　最新公布的销售简报显示，5月份，金地集团实现销售面积16.88万平方米，同比增长118.09%；销售金额18亿元，同比增长171.08%。前五个月累计共实现销售面积67.75万平方米，同比增长85.31%。销售金额累计应达到66.59亿元，同比增长81.15%。

　　面对过去的5个月，金地总裁张华纲自信地表示“现在已经完成66.59亿元的销售额，所以完成今年140亿元的销售额应该没问题。”

　　此外，金地在土地市场上也有收获，分别在武汉、上海获取两幅优质地块。这也印证了年初制定的“深耕已进入城市”的土地拓展策略。耀眼的业绩加上卓有成效的土地拓展工作，无疑为金地2009年的成绩单加上一份保险。

　　的确，与2008年相比，金地今年的表现确实非同一般，按照公司计划，将投入50亿~100亿元的资金获取优质土地。

　　据张华纲透露，目前将重点布局一线城市和武汉、西安、沈阳这样的重点二线城市，投资时点主要在二三季度，拿地以短平快项目为主，会在项目规模、投资收益、结转速度等方面有严格要求。

　　管理层面上，金地在今年开始建立风险控制部门，对组织架构进行了全面调整，加强了金地集团战略管理能力和住宅产品的规划与研发工作，并将产品研发部提升到战略地位。

　　调整经营策略

　　今年的1~5月份，金地累计实现销售面积67.75万平方米，同比增长85.31%；累计销售金额66.59亿元，同比增长81.15%。连续五个月都保持了高速的增长。

　　业绩的大幅度增长虽然与市场回暖有着直接的关系，但也与金地调整经营策略有关，其出色的产品创新能力和产品品质在激烈的市场角逐中体现了强劲的市场竞争力。

　　“金地今年的经营策略是‘争资源、谋发展、调结构、减费用、强创新。’实际上就是在加大土地投资力度的前提下，加快存货的出清速度，盘活现有存量资产，改善资产结构。”张华纲表示，金地今年定位于中高端住宅产品的开发，聚焦现有城市群进行深耕，并通过系统性的差异化提高公司产品竞争力和标准化能力。

　　这显然还不是金地致胜的全部法宝，张华纲认为最重要的是加大产品和营销的创新力度。

　　金地刚刚做过的一份调查显示，在第三方一年一度的客户满意度调查中，客户对于金地产品风格、户型设计、社区营造等方面都有很高评价。

　　产品创新始终是立足市场的根本，这一点金地是深有体会，从客户需求角度理解创新，开展创新，将精准价值创新落实到产品管理中，提升产品附加价值，才能以产品打动客户。

　　上海未未来、湾流域、格林世界等一些项目，即使在2008年市场低迷的情况下，仍位列上海市全年销售面积、销售套数前十名，格林世界更是获得全年销售冠军。深圳梅陇镇夺得深圳销售面积前三甲，西安芙蓉世家位列西安市楼盘同期销售第二名。

　　这些项目，其产品品质、户型创新都体现出强大的竞争力，也是推动销售增长的可靠保证。张华纲说，这得益于金地的产品创新能力及金地的品牌影响力。

　　而在今年，金地要做的是将产品能力提升到更高的层面，年内将形成一至二套完整的产品线手册以及探索规模化创新生产模式，提高产品系统性创新能力，使金地的产品优势与生产效率结合，发挥更大的优势。

　　此外，金地还对营销方式进行了新的探索，比如金地上海公司推出了大学生就业促进计划，为刚刚毕业的大学生及在校大学生提供销售培训、销售岗位及销售实习计划，也为促进销售提供了新颖有效的营销方式；在上海、武汉等公司付诸实施的二三级市场联动的营销模式，使销售更加灵活，有效；同时，金地独创的“旧房换购新房”计划，“种子客户”培育计划等新颖的营销模式，通过定向客户营销，确保销售的精准性。

　　“金地启动的产品策略与产品线的研究工作，明确了金地基于大众细分市场的系统化差异性产品创新策略。”张华纲表示做好住宅产品的规划和研发工作，可以提高住宅产品的开发效率，这是金地在今年上半年业绩能有良好表现的原因之一。

　　实现战略管控

　　2008年的市场走势，令整个行业陷入困境，这使得从巅峰处滑落的房地产企业纷纷开始了反思，而金地早在2008年就开始着手组织变革。

　　去年底至今年初，金地做出了一个大胆的决定，对组织架构进行了全面调整，即在管理中建立对冲机制，为公司增设审计法务部和战略管理部，而这两个部门，正是金地为控制投资风险专门设立的。由此，金地总部开始实现战略管控的角色调整，进一步明确职责分工，在强化风险防控的基础上，提高人工效能，压缩管理费用、营销费用，提高效费比。

　　“这样加强了总部的战略研究能力，根据对大市的判断调整自身的投资策略，并制定投资规划和风控体系。”张华纲表示将通过上线经营信息系统，建立投资规划模型、改善项目投资分析模型，来提高对决策支持工作的质量，同时通过建立季度滚动的投资管理提高公司战略应变的及时性。

　　“金地在扩张，但若组织的管理能力没能跟上，公司扩张就很危险。”张华纲表示，在完成组织调整后金地已经在管理提升上取得了一系列进展。

　　金地引进了美国翰威特咨询有限公司，后者全面诊断了金地的组织管理体系，完善了金地的业绩管理体系，这也让金地的业绩管理体系正式跟国际接轨。

　　通过与麦肯锡、罗兰贝格等公司的战略合作，金地的战略方向更为明确，明确以住宅开发为中心，住宅产业聚焦于中高端市场，以社区综合运营为特色，房地产金融业务作为住宅业务的重要支持平台来发展。在财务指标上，则强调roic（投入资本收益率）的竞争战略。明确以改善roic作为金地实现长期高效增长的基础，重点通过项目运营效率提升和提高盈利能力来提高roic。

　　“我们希望通过战略的调整，全面提升管理能力，把产品开发周期缩得更短，把规模做大，要像造汽车一样来造房子。”张华纲说。