从规模到品质的自我蜕变　细看恒大崛起的背后

    克而瑞报告展现给业界的是一个突然爆发的恒大，而了解恒大的人则知道，这是十年来坚持的结果。从几个盘的开发，到几十个盘的标准化运作;从暂时困难时的选择，到对公司发展战略的执着坚守，恒大才在激烈的房企竞争中有了一块属于自己的位置。

　　坚决的标准化运营

　　曾有专家将恒大的主要竞争优势归纳为七个方面。其中首要的优势就是恒大一直致力于成为“中国标准化运营的精品地产领导者”。恒大多次在全国实现了多盘联动的“园林实景+准现楼+精装修”的开盘，更有享誉全国的“满屋名牌9A精装修”和“环节精品”标准，这都是恒大地产主席许家印近年来一直追求精品战略的具体体现。

　　据了解，恒大已经形成了一套总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营的运营模式。包括管理模式标准化、项目选择标准化、规划设计标准化、材料使用标准化、招标标准化、工程管理标准化以及营销标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。

　　在房地产开发的全过程中，恒大不论是高端产品、中端产品，还是旅游地产产品，均全面推行“精品标准”，实施精品战略。该集团从2004年起开始大规模资源整合，与国内外房地产相关行业龙头企业强强合作，在各个环节的合作方都要求是全国前三名的品牌企业。恒大的“精品标准”前后修改超过30次，确立的“精品标准”超过6000条。据不完全统计，恒大共制定和修订管理制度和办法有180余项，形成了完整的管理制度体系。

　　许多开发商都可以把同一区域的一个或几个项目打造成精品，却无法统御全国性的项目布局，而恒大却做到了全国几十个项目的统一调度甚至标准化运作。这种经多年积累而集中的能量，令恒大的“爆冷”实际上并不偶然。

　　倔强的奋战精神

　　2008年初上市搁浅和房地产业整体调整曾经令恒大半只脚踏进了“鬼门关”，但恒大却在一年后又奇迹般地度过“两个寒冬”，并昂首跻身全国地产开发第一军团前列。说起这个传奇般的经历，就不得不提到恒大堪称卓越的抗风险能力。

　　恒大地产主席许家印曾说过，恒大具备始终以前瞻视野应对可能的市场风险，过往多年，公司始终在人才储备、土地储备、打造精品、资金筹备等诸多方面深谋远虑，实现了企业规模与品牌的厚积薄发，不断增强企业的抗风险能力。

　　在计划中的120亿到150亿元的融资暂时中断，中国的房地产企业又遭遇了“寒冬”之时，许家印没有选择任何短期行为，而是采取了一系列立足公司长远发展的战略决策：一不卖工地，楼盘开盘标准不得改变;二不卖项目，采用增资扩股的方式在国际资本市场融资。

　　在工程方面，许家印决定合理调整工程建设速度，采取“有抢有缓”、“有保有压”、“有先有后”的策略;在融资方面，恒大于当年的6月成功实现增资扩股，引进了香港郑裕彤、科威特投资局等新的国际巨头股东以及美林等第二次投资恒大;在销售方面，恒大果断采取“高性价比”的营销手段，快速销售、迅速回款，成功实现了销售火爆、资金快速回流。

　　随着企业的日益成熟，恒大的各种资源配备趋于合理，亦增强了该集团中长期的抗风险能力。在恒大的产品系列中，10%是高端产品、70%是中端至中高端产品、20%为旅游度假产品。可满足不同地区、不同层次的市场需求。

　　坚定的战略坚守

　　许家印清楚地认识到，恒大集团是从零开始，起步较晚，因此采取了“先做大后做强”的总体发展战略，并将公司发展划分为三大阶段。在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。如今，恒大已经成功度过了“规模取胜”的起步阶段，在“规模+品牌”战略指引下发展。

　　在企业初始的第一阶段，恒大用6年到8年时间，实施了以“规模取胜”的发展战略模式。在这一阶段，恒大靠开发中低价位楼盘起家，跻身广州房地产10强企业。

　　从2004年开始，恒大向“规模+品牌”模式的转变。在此阶段，恒大完成了在人才、土地、资金等方面的中长期储备，员工数量达到2000多人，完成了上万个土地项目的有效信息，并相继引入美林、德意志银行、淡马锡、周大福等国际顶级投资机构入股。

　　从2007年以后，恒大开始实施“规模+品牌”的发展战略模式。恒大迅速实现了全国20多个城市的40余个项目联动开发，在建工程面积居全国同行业首位，恒大更以5100万平方米的土地储备成为全国土地储备最大的开发商。

　　许家印认为，恒大已经在企业规模、团队建设上实现了一流，品牌一流已成为恒大继续努力的目标。在实现产品品牌一流上，恒大当之无愧，下一步，恒大将在企业品牌的建设方面争创一流。