二线战场过一线 模式之争:解析中国房企新格局

　　模式之争：解析中国房企新格局

　　由易居地产研究院、克而瑞中国和中国房地产测评中心近日联合发布的前三季度中国房地产企业排行榜的结果，正在引发业界对于中国地产企业发展格局的关注和争论。

　　克尔瑞（中国）统计数据显示，恒大地产在前三季度的销售面积、在建面积、土地储备及第三季度销售面积、销售金额等五项关键指标上取得第一，占据赶超的有利位置。

　　以恒大地产为代表的新生力量，在经过十多年的努力之后。首次在多项关键指标上全面超越了以万科为首的传统地产大佬，而这背后隐藏的很深层含义却是几种中国房企发展模式的竞争。因此，这次榜单公布可能会具有更加深远的影响，对中国地产界的未来走向具有启示性意义。

　　速度型房企的超越

　　恒大这次多项夺冠，引发了业界对恒大速度的讨论。据了解，恒大要求从拿地到销售的时间控制在6-8个月，从而实现投资周期最快的目标。如恒大在长沙一个项目，取得土地后立即投入开发建设，采用上述开发建设模式，在相对较低工程款投入的情况下，短时间就达到预售条件。截至2009年6月30日，开盘仅2个月，该项目合约销售金额已达3亿元。

　　在恒大“开盘必特价，特价必升值”的销售策略之下，恒大旗下楼盘在今年也展现出了快速推进态势，其位于全国22个城市的40多个楼盘共同组织了今年以来力度最大、辐射面最广的促销活动，开盘折扣低至85折，在全国范围内引发了一轮轮的恒大销售旋风。

　　其实，恒大已经在今年内组织了多次“全国大会战”性质的恒大购房节，其促销力度在全国开发商中首屈一指，恒大楼盘也多次成为所进驻城市的月度甚至季度销售冠军。

　　根据克尔瑞发布的“2009年三季度中国房地产企业销售排行榜”显示，恒大今年第三季度明显爆发：单季度销售面积达到230.30万平方米，销售金额达到123.30亿元。恒大前三季度销售面积453.70万平方米，前三季度全国销售额241.8亿元，销售额排进全国第五。

　　恒大这种快速推进型的企业已经与高端项目开发房企形成了鲜明的比照，巨量的开工面积，相对价低的销售价格，最终让恒大取得前三季度的销售面积冠军。报告显示，恒大的住宅均价为5354元/平方米，销售排名第二的万科住宅均价为9856元/平方米，第一阵营的房企销售均价都没有超过万元。

　　相比之下，着眼于高端个盘开发的房企如绿城和星河湾，在第三季度销售金额分列第三位和第七位，但其各自在上海开盘的黄浦湾和浦东星河湾，均价都达到了5万元/平方米。

　　市场分析人士指出，有规模兼具速度的大型房企占据榜单的前列，对于地产市场的稳定是件好事，对促进地产市场的健康发展与满足大多数人的住房需求起到了积极意义，因此，规模兼具速度的大型房企将是中国大型房企未来的方向。

　　标准化也可以打造精品

　　曾几何时，人们对于精品的理解开始陷入到个别产品的品牌打造，而对规模化复制精品却产生了怀疑。对于地产项目而言，许多开发商都可以把同一区域的一个或几个项目打造成精品，却无法统驭全国性的项目布局。

　　如何实现精品化复制，一直以来是全国性大型房企的必经之路。从位居克而瑞榜单前列的公司来看，第一集团的企业都是在走精品复制道路的企业，不论是恒大，还是万科，都是将标准化战略在公司中进行了强力执行。

　　作为初登榜首的恒大，目前已经做到了全国几十个项目的统一调度甚至标准化运作。这种经多年积累而集中爆发的能量，令恒大的“爆冷”实际上并不偶然。

　　曾有专家将恒大的主要竞争优势归纳为七个方面。其中首要的优势就是恒大一直致力于成为“中国标准化运营的精品地产领导者”.恒大多次在全国实现了多盘联动的“园林实景+准现楼+精装修”的开盘，更有享誉全国的“满屋名牌9A精装修”和“环节精品”标准，这都是恒大地产董事局主席许家印近年来一直追求精品战略的具体体现。

　　据了解，恒大已经形成了一套总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营的运营模式。包括管理模式标准化、项目选择标准化、规划设计标准化、材料使用标准化、招标标准化、工程管理标准化以及营销标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。

　　在房地产开发的全过程中，恒大不论是高端产品、中端产品，还是旅游地产产品，均全面推行“精品标准”,实施精品战略。该集团从2004年起开始大规模资源整合，与国内外房地产相关行业龙头企业强强合作，在各个环节的合作方都要求是全国前三名的品牌企业。恒大的“精品标准”前后修改超过30次，确立的“精品标准”超过6000条。据不完全统计，恒大共制定和修订管理制度和办法有180余项，形成了完整的管理制度体系。对此，曾有恒大的内部人士表示，“在中端、中高端、旅游地产等所有我们已经覆盖到的产品线上，恒大的产品品质都是一流的。当然这个必须靠多年精耕细作才打造出来的。”

　　二线战场超过一线

　　地产专家表示，一线城市向来是房企所向往的首选地，由于一线城市的购买力与财富集中度高，因此导致了房企的利润比较高，而二线城市则由于各种因素并没有引起广泛重视。

　　但是，如果项目仅仅仍集中在一线城市的房企，到目前将可能会被甩到后边了，布局一线与布局二线的房企开发模式在此时开始显现了威力。

　　二线城市楼市的重要性也在随着榜单的公布而发生了实质性的变化。根据报告披露，中国TOP20房企在二线城市实现的销售面积和金额都位列第一，尤其是第三季度，企业在二线城市实现的销售金额占全部项目的44%,其次为一线城市，占销售总量的35%;企业在二线城市实现销售面积占比最多，为全部项目销售面积的59%,远远超过一线与三、四线城市成交面积的总和。从销售面积上看，二线城市的销售面积贡献力度正在不断扩大。可以预见，未来几年，二线城市楼市发展潜力不可估量。

　　因此，中国房地产测评中心相关负责人表示，目前市场格局在发生变化，一线城市的效能正转向风险较低、市场逐步发展的二三线城市。

　　以本次销售面积占据榜首的恒大为例，其项目选址一般在城市升值潜力大、住房需求上升的区域。截至2009年8月31日，恒大的项目分布在广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、西安、长沙、太原、昆明、合肥等全国24个主要城市，其中以二线城市居多，项目数量高达52个。经过多年的积累与等待，像恒大这样深耕于二线城市的大型房企终于结出了硕果。

　　管理模式最后的竞争

　　此次克而瑞虽然揭示了很多新的变化，但房企的管理模式可能是其暗藏身后最为核心的评价指标。

　　不论是以万科为代表的上市企业，还是以恒大为代表的准上市企业，抑或是以中海、保利为首的央企，最后比拼的还将是企业的可持续发展。

　　与已经为业界称道的“万科管理模式”相比，逆势而上的“恒大管理模式”则最具代表意义。这个曾经在2008年初上市搁浅后备受争议的企业，却在一年后又奇迹般地度过“两个寒冬”,并昂首跻身全国地产开发第一军团前列，体现出了超强的抗风险能力。

　　对此，许家印曾说过，恒大具备始终以前瞻视野应对可能的市场风险，过往多年，公司始终在人才储备、土地储备、打造精品、资金筹备等诸多方面高瞻远瞩、深谋远虑，实现了企业规模与品牌的厚积薄发，不断增强企业的抗风险能力。

　　在计划中的120亿到150亿元的融资暂时中断，中国的房地产企业又遭遇了雪上加霜的“寒冬”之时，许家印没有选择任何短期行为，而是采取了一系列立足公司长远发展的战略决策：一不卖工地，楼盘开盘标准不得改变；二不卖项目，采用增资扩股的方式在国际资本市场融资。

　　在工程方面，许家印决定合理调整工程建设速度，采取“有抢有缓”、“有保有压”、“有先有后”的策略；在融资方面，恒大于当年的6月成功实现增资扩股，引进了香港郑裕彤、科威特投资局等新的国际巨头股东以及美林等第二次投资恒大；在销售方面，恒大果断采取“高性价比”的营销手段，在去年“十一黄金周”根据市场情况判断趋势、合理定价、快速销售、迅速回款，成功实现了销售火爆、资金快速回流。

　　目前恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购、管理环节等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。恒大超前地进入土地成本低、升值潜力大的城市和区域，在全国实施集中招标和集中采购。在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格。

　　此外，恒大拥有强大的快速开发优势通过强有力、专业化的执行团队，实现了项目快速开发。恒大要求从拿地到销售的时间控制在6-8个月，从而实现投资周期最快的目标。

　　尽管只是一次看似常规的报告发布，但却预示着中国地产发展模式变化的时代已经到来，这个已经露出端倪的地产格局变化，肯定会在未来愈演愈烈。