眼下拿新土地企业 怎样才能搞好开发

　　2004年是金地上海公司实行跨区域发展战略以来第一个全面丰收的年份：当年金地格林春晓实现100%销售，金地格林春岸一期也创造了开盘就售空的辉煌，这两个项目实现了销售额近10亿元，利润1.7亿元的优秀业绩；2004年金地格林世界、未来域项目的顺利动工，也为这两个项目于今年四五月间投入市场打下良好的基础；而2004年末，青浦云湖项目地块的取得，标志着金地上海公司已经顺利实现了新老项目的滚动开发……金地集团上海公司总经理赵汉忠总结说：“回首过去找成绩，项目制管理在其中发挥了重要作用。项目制不仅为金地培养了很多人才，也在很短时间里就培养出了高效的战斗团队。”

　　据了解，入沪不到3年时间的金地集团，不仅完成了3000多亩的土地储备，而且还做到了当年拿地、当年开发、当年产生效益的迅捷成绩。高峰时段，金地上海公司常常是三、四个项目同时启动，多项目的开工建设，也给金地上海公司的管理带来了前所未有的挑战。针对这一问题，金地集团果断地在上海率先启用了项目制这种管理模式。

　　邓耀东，金地格林春晓项目总经理，他也是金地第一个负责项目制的老总。邓总介绍说， 传统的房地产开发作业流程，可简单分为研发阶段和生产阶段。研发阶段是公司层面上的工作，也是地产公司需要培育和把控的核心能力，它涵盖了项目策划、项目营销、项目规划设计、设计扩初等步骤。项目的生产阶段，涵盖了设计扩初以后的执行过程，这也是地产公司的核心能力之一--执行力。项目制把这两个阶段相对分开，职能部门和项目中心各司其职，术业有专攻，对于培育企业的核心能力无疑是非常有利的措施。因此，项目制的第一个好处是可以卓有成效地培养企业的核心能力。

　　实行项目制的第二个好处是职责分明。 研发人员潜心研发工作，项目中心人员注重工作流程的细节，各有所重，互相配合，非常自然地体现公司的“专业之道，惟精惟一”的精神。 实行项目制的第三个好处是可以培养综合性的管理人才。也为上海公司向区域公司发展培养了储备人才。

　　那么项目制又是如何解决协作上的问题呢，研发人员又是如何把研发思想、项目灵魂传递给项目中心生产人员呢？项目中心又如何按照研发的思路准确实施，保证产品不走样呢？

　　面对记者的一系列疑问，邓总解释说：“我们的解决之道是对人力资源的合理调配，通过核心人员的转移来实现工作的衔接。项目前期市场策划报告或营销策划报告的主创人员，在项目中心成立的时候被任命为营销经理，以确保今后整个销售过程的实施与把握是完全符合策划意图和营销报告的思想。营销经理从专业管理的角度，让策划营销思想与实际相结合，用实践来实现从理论到操作的完整过程。这对营销经理个人的挑战与锻炼是很大的。我们要加大人才培养的力度，这种方式对人才的培养落到了实处。

　　同样的道理，为确保设计规划实施的准确性和完整性，我们要求该项目前期的设计规划主创人员，在项目中心成立的时候任基地经理。实施项目的基地经理通常是设计经理，他们负责指导项目生产的全过程，这就确保了项目的规划设计思想在生产过程中不折不扣、完整又准确地落实。这样做还有一个好处，就是为设计规划人员提供了理论联系实际的机会，在项目中心潜心解决生产中的技术难题，使他们更加成熟，更加专业。”

　　通过格林春晓项目二年的实践，邓耀东对项目制操作深有感触，他说：“项目制的成功使得团队获得了很大的成就感，个人的价值，经验得到了很大的提升和认可，使得个人对工作的投入、激情很高，员工个人的潜力得到了挖掘。这种模式对我们培养既有专业能力又具备生产管理能力的综合性人才具有极大的意义。这在以前的管理模式中是不可能做到的。我们认定这些方法具有一定的上海特色，有创新的成份，在今年的项目中，我们将继续不断地去实践。”