龙湖：在成长中炼就从容

————战略做先导、管理做基石、产品模块化

　　持续5载的宏观调控，对房地产业所起到的大浪淘沙的作用日益明显。屡被诟病的行业集中度过低问题逐渐得解，行业资源——土地、资金、人才开始向实力派企业倾斜，百亿房企队伍的壮大成为最鲜明的例证。2007年，据不完全统计，进入百亿俱乐部的内地地产公司已超过10家，起家于重庆正在演变为全国性企业的龙湖地产的进步尤为引人关注。

　　这种观念的由来在初始阶段也是基于现实的考虑。“要实现从一个项目开发到多项目开发再到多区域开发的时候，人就是成为最关键的因素之一了。房地产开发的本地性很强，无论是产品的本地特性还是客户的区域特点都非常明显，人才本地化是区域聚焦策略成功的关键要素之一。” 龙湖集团首席人力资源官房晟陶坦率地表示。

　　事实上，正处于快速发展阶段的龙湖面临的不仅是开发人才的缺乏，还有企业进入快速增长期后高级管理人才的缺乏。 这也是进行跨地域扩张的所有企业都会遇到的问题。

　　与众不同的是，龙湖把人才问题放到了前所未有的高度来重视。为此，龙湖一方面与国际知名猎头紧密合作，寻找优秀人才，充实高层管理团队，一方面在全国范围内启动“仕官生”招聘，从著名高校中招收优秀毕业生，为未来的发展培养中高层管理人员，另外，龙湖通过“内部造血”，大胆提拔公司内部有能力的员工，为公司发展提供熟悉业务和情况的管理人才。

　　龙湖的人才标准有一句话：“有企业家精神的职业经理人”+“操心员工”。“有企业家精神的职业经理人”，是龙湖对高管的要求；其特征是满怀事业心和激情地做事，不仅仅是为了达成工作目标、为了赚钱而工作的。“操心员工”则是希望大多数的中低层的员工具备爱操心的特点，自发地表现出一些动作，兢兢业业、自主、自发地工作。

　　“北京项目能够在两小时内销售一空的背后，实在是有太多人做过太多的付出，是巨大努力的结果。当冬天树叶开始凋零的时候，怎么让大家对样板区有好的感觉？大家就出去找银杏叶子，一车一车的拉回来，铺在客户可能经过的路径上。这样的技巧没有任何一个有销售经验的人告诉过我们，是我们的员工自己想到的，这就是企业家精神的最好注解。”

　　产品创新：玩转“七巧板游戏”

　　战略、管理、人才、资源等等，这些企业发展的要素最后要集中到一点上来体现，那就是产品。在供需倒挂的时代，产品的竞争力是无须被重视的问题，但是到了市场竞争激烈或者进入调整的时期，产品的相对竞争优势就会在销售中发挥威力了。

　　龙湖从一开始做地产就非常注重产品力。但是，开发规模迅速扩大、进入不同区域后，如何避免产品的单调复制问题，如何实现产品的多元化，如何体现产品的创新，一连串的问题考验着成长中的龙湖。

　　为了帮助理解龙湖的产品策略，韦华宁从手边的一个小袋子中取出几块七巧板一边摆弄一边说：“我们的解决方案就像七巧板游戏，我把它称为‘积木理论’，标准化的模块、个性化的拼合是精髓所在”。

　　在过去的13年中，龙湖先在单个城市实行产品多元化战略。产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等等形态……在此过程中，龙湖积累了丰富的产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，并建立了标准的知识文档、管理流程等并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。这就为龙湖在新项目上通过多个产品模块的重新组合打造创新的建筑与空间设计从而为特定客群提供最佳的居住和生活体验奠定了基础。这将大大有别于其他大公司选择复制几种标准化优势产品的策略，解决了产品创新的问题。

　　今年，在龙湖重庆的一个项目中会出现“天空联排”，也被称为“高汤（TOWNHOUSE）”新产品，五六层的房子提供的居住感受和联排别墅一样。这个项目就是龙湖实践“积木理论”的一个样板。

　　龙湖判断，房地产这个行业未来将会有很大规模的发展，而规模化发展下去必须回答什么东西可以被标准化，回答不了这个问题就不会有规模化。龙湖不愿意因为产品标准化而失去创新的空间，就巧妙选择了产品模块的标准化。他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性。围绕“投资收益”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金几个围度的管理。项目管理可以根据复杂程度被结构为成百上千个节点来控制，但集团只管其中十个节点。“所有的这些东西都来自于前十年一点一滴的积累。”