顺驰首次回应三大质疑(图)

     “超快速扩张靠什么保证资金链的连续”、“上市动机不纯，纯属为了大规模圈钱”、“缺乏经验的年轻人掌控大权增能保证不出问题”…… 在时下的中国房地产业，顺驰已经成为 “冒险”的代名词。 “顺驰在2004年要做到100个亿的销售额”、“未来5年，中国将出现年销售额500亿元的房地产企业”、“3??5年内，顺驰要做全国第一，如果快的话，就是3年”……在时下的中国房地产业，顺驰同样还是“狂妄”的代名词。

   然而，无论“冒险”也好，“狂妄”也罢，这都不过是人们关注顺驰的多个理由之一。顺驰及其舵手孙宏斌却无视“风险”之说，仍将继续其固有的“狂妄”与 “偏执”，并且还将高举 “中国房地产行业的NO.1”的大旗。 “很多事情不是一时能说清楚地，但我们都非常有信心。”孙宏斌如是说。

                       质疑一： 巨资从何而来

　　从去年下半年起，顺驰以“标王”身份一路攻城掠地。仅去年9月4日到12月8日三个月，顺驰以5.97亿元的高价将石家庄一块竞拍起始价为2.04亿元的地块收入囊中；12月8日，顺驰以9.05亿拍得北京大兴黄村卫星城一号地，高出底价一倍以上。再加上顺驰在苏州、上海等地拿到的地块，顺驰已在各地拿下8块地，每块数额都在上亿元。 因此，市场上关于“顺驰”资金链摇摇欲断的传言就没停过，惹的顺驰北京公司的负责人逢记者就必答，“我们的资金没问题，大兴项目2004年6月18日正式开盘”。

　　市场的传言并未随顺驰方面的辟谣而结束，而是愈演愈烈，面对顺驰在各地仍未停止的拿地行为，市场的第一反应就是“顺驰的资金链要出问题了”。

顺驰的资金链到底有没有问题？顺驰集团财务总监汪浩对记者阐述了顺驰的资金运作。 汪浩表示，“我们和摩托罗拉不一样，我们不用花几千万美金买一套生产线，然后再去生产手机。我们更像一个超市，所有的项目都在滚动开发，卖第一套房子的钱可以用于第二套房子的开发。这样，你一年几十个亿的投资，是在一年的过程中不断地投出去，又不断地收回来。所有的资金都在快速流动，这样你可以用比较少的资金运作非常大的项目。”

　　为保证该卖的房子都能卖出去，该买的地也都能买来，资金流不会断，顺驰集团从商业模式、布局、架构、团队等各方面都把事情做好。首先该集团设有专门的组织架构去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块，从而对每一个地块都可以做出准确坚决的判断，在买地环节上领先一步。

　　此外，顺驰2003年销售面积110万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，相当于几乎每天都要卖出30套以上的房子。这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。

　　这看似良好的模式应付得了复杂、频繁的商场变化吗？ 顺驰的这种资金快速周转模式，禁得住外力的冲击吗？ 汪浩表示，该集团是通过考核指标体系，关注每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。

　　在实行全国化战略后，顺驰的预算由半年做一次变为一周调整一次。因为每发生一个变化，不仅仅会影响一个项目、一个公司，还可能会影响全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，把它对未来几个月资金流的影响找出来。而且，会有很多的方案，会同时安排几个方案去解决。例如，如果某个项目的销售回款没有按预算回来，他们首先会想到增加其他项目的回款，然后调整原来预算中几笔付款的节奏，或者会把下个月安排几笔贷款提前。如果缺口还存在，会推迟或少拿一两块地，马上资金流压力会得到释放。当然这种调剂必须有一定的总量，如果就几个项目根本没法调剂。顺驰03年是29个项目，04年是41个，各个城市各个档次都有。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强，因为调剂余地更大了。

　　一个快速地从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持公司庞大的销售量，一个强大的产品能力可以让顺驰快速地进入一个新的市场，扩大客户资源，一个强大的销售变现能力可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。如果说这种商业模式并不新鲜，只是顺驰有能力把它做得更彻底，那么用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视则是业内鲜见的了。