中小房企管理的四大怪：水浒传式的人才结构

        中国的房地产行业，发展周期短，项目型主体、短期销售模式和区域化生存的四大特点，尤其在中小企业体现的就更集中更明显――在管理上呈现出类型性的四大特点：

　　水浒传式的人才结构

　　中国的房地产行业无疑是以项目公司为主体，即使是一定规模的品牌公司也是项目品牌为市场主要载体。尤其三外和第一次进入房地产的项目居多。特别是那些区域性，封闭性的中小项目公司，草台班子、江湖色彩、亲情纽带成为团队组成的三大要素。而且初创期，多以画大饼式的模糊目标激励员工。制度化和职业化建设几乎粗放甚至空白；往往打着义气和情感的幌子维系着新组建的麻雀型的团队精神。最后常常由于分账不均和分配不公而分道扬镳。尤其是一个项目做完就成鸟兽散的就更是如此。导致所有的行为都是短期化与项目周期等同，平均也就是三年左右。因此波及房地产企业有一个显著的特点，上至响当当的万科下至济济无名的项目公司，人才流动都一样的频繁和剧烈！如果项目成功继续第二个项目甚至持续下去，就必须引进《三国演义》式的制约平衡，游戏规则和群贤毕至的方式，则项目型开始向公司型转化和升级。当然中国的房地产行业还处在成长成熟期，即使那些比较成功的房企的规模与其它行业的重量级企业比较也属轻量级，离衰落的《红楼梦》式的大企业病还为时尚远。

　　军棋式的组织系统

　　由于项目在短期内要启动和完成，因此，等级鲜明和垂直领导的军棋(队)式管理成为开创期尤其是中小企业的最有效的管理方式。包括很多著名的房地产企业的领军人物也都是军人出身如任志强、王石、王健林等。创业期的个人崇拜和独裁，服从和执行成为第一批房地产企业的共同特点。随着行业的成长和企业的进步，早期的军棋式管理开始向分工明确，各有所长和配合默契(马走日、象走田、炮打隔子，小卒一步一步拱过河)的象棋式管理阶段转化。领袖式的个人权威与强悍的职业经理阶层造就了所谓分工明确、互补共赢和团结协调的成熟型房企和第二代房企。但是真正扁平式和网络式的围棋式的现代企业管理，对于资金密集型和人员密集型的房地产行业还仅仅是努力的方向。

　　游击队式的运营模式

　　短平快和打一枪换一个地方成为大多数项目公司的最有效也是最高效的运营模式。项目的独立性、团队的流动性、利润的最大化和迅速整合资源的能力是中小房企活力和优势的集中体现。尤其在三、四线城市，异地投资和中小企业表现出极强的适应性和战斗力。物美价廉和满足基本功能型的住宅产品仍是三四线城市的核心竞争力。因此完全套用正规军的方式可能会适得其反。因为三、四线城市的价格瓶颈、市场容量和产品标准甚至人才水平都严重制约了企业和城市的发展。因地制宜和适度超前以及借助利用好上线城市专业机构的党代表力量是中小企业区别大企业生存的最佳方式。

　　在一个相对落后的区域，不成熟的消费者和市场，既造就了惟利是图的开发商，也成全了一些有远见的企业家。在中国城市(镇)化的进程中，市民郊区化和农民进城的双向对流成为缩小城乡差别和中国人民奔小康的必由之路。

　　卡拉OK式的企业文化

　　“模仿也是创新”是中国房地产最流行的口号。当年风起云涌的踩盘现象就是明证。中国房地产行(企)业无疑是学习能力最强的。无论是中国房地产行业的历史断档和理论空白都使这个行业是在巨大市场需求的催生下速成和蔓延起来的。而且地域的差异性和成本性也为房地产提供了复制的机会和空间。与人民生活息息相关的的平台效应也使其娱乐性的特点表露无疑。

　　虽然卡拉OK不是原创，但它的魅力就在于不断向偶像和样板学习和跟进，在于每个人和每一次的自娱自乐都是真实和积极的。如果说卡拉OK极大地普及了中国人民的娱乐生活，那么中国的房地产业就是在不断的模仿和复制中走向了繁荣和壮大。当然在这种产品和企业的愈演愈烈的同质化竞争中，在持续抬高的外部门槛环境下，中国的房地产企业也在不断的优胜劣汰中寻求着浴火重生。

　　(朱凌波：全橙地产增值服务(中国)有限公司首席合伙人)