2004年中国房地产的九个关键人物宏斌无所畏

　　２００４年孙宏斌的出场满足了热闹非凡的地产界历来喜欢热闹，追求刺激的欲望。在性质雷同，形式各异的地产研讨会和大大小小八卦、严肃的地产报道中，宏斌顺驰成了主角：年初围剿“孙宏斌疯狂拿地”，４月２７日传“银行不给孙宏斌贷款”，８月３１日之后认为“孙宏斌拿地确实赚钱”，年末一班人马则开始研究“顺驰成功模式”。似乎这一年已是一百年的浓缩。        

　　“顺驰没有模式”，而孙宏斌说。

　　但这个地产界最早接受美式工商管理训练的创业者和他的公司却类似于许多美国工商管理书籍中的案例脚本：确立“第一”的高目标或者“远景”；激发更强烈的取胜愿望和勇气；行动纲领；执行及结果、勤奋的工作……尤其是在市场环境变化之时以快速发展取胜的战略，更是和许多美国公司雷同。

　　孙宏斌类似于美国工商观点的诸多思想散见于各种报刊。当然，这种纸上的谈兵布阵，几乎都千篇一律地言简意赅深入主题，在结构上亦合情合理。但仔细看，你会发现孙宏斌时时在调整他的观点，并不拘泥“前后一致”。在谈话中，孙宏斌也充分地展示了这个特质，对于很多问题，他都可以不断地推翻自己的回答，并不介意保持风度。

　　在言语前后矛盾这一点上，孙宏斌和他所学习的“韦尔奇”倒有几分相似。比如开始的时候，他说我们不学任何人，没有标杆。一会他又说“学ＧＥ，主要就是学大公司的规模，小公司的灵活，学习对文化的重视，学习它面对现实”。

　　这种对于“变动”的毫不介意，倒有点“法无定法”的超然。或许正是这帮助孙宏斌带领他的队伍在房地产市场初战告捷。

　　这个市场正确地说始于２００２年国土资源部１１号令叫停土地协议出让，经历２００３年人民银行的１２１文件出台严控房地产开发贷款到今年的宏观调控等系列政策变化之后渐渐形成。市场意味着竞争、高度竞争、激烈竞争。因此，未来什么事都有可能发生。

　　就像在１９７０年，世界上１０家最大的银行中，有６家是美国的。而到了１９９２年，世界１０家最大的银行中，却已经没有一家是美国的。在市场中，极端变化也是正常的。因此，如果一个领导人追求的是变动的市场中创造不朽的组织，那么她除了将自己的战略思考放置在一个很长时间的背景下，还需要能时刻根据情况态势变化进行调整。     

　　“我们一直在调整”，孙宏斌说。政策一开始允许在全国市场购买土地，制定全国战略；到４月２７日得知中央银行下令暂停一切贷款之后，停止拿地；再到１０月开始的谨慎拿地及至年终的战略转型会议等行动，“我们是一家理性的公司，如果我们明年还是不顾一切地拿地，我们就真是疯了。”   

　　根据市场变化时时调整战略，确实是任何一家正常公司的正常行为。有了这种灵活性，能够在尽可能短的时间内弥补战略判断的误差。但是组织是否能够完成对于“不朽”的追求，还在于是否能够持续性激发员工的自觉努力。     

　　因此，企业文化和制度建设成为关键。企业文化回答为什么要干和如何干的提问，换句话说就解决价值观和行为模式的问题；制度建设则是解决行为规则的问题。制度经济学家盛洪认为：中国人对“制度”概念并不陌生。更注重与自然和谐相处的中国人，对人与人的关系尤为关切，从而很早就注意到人与人关系的稳定均衡――制度的意义。《诗经》所说“天生蒸民，有物有则”，即是讲“有人群就必有规则”。

　　好文化和好制度的建设都需要时间、耐性和宽容心。二者的效力相互影响，或因不相称而使效力减少，或因相称使得效力增强。        

　　在对孙宏斌的采访中，我发现他在提到顺驰的战略和文化以及行动纲领时都十分坚决、明确、掷地有声。而一旦涉及制度建设的细节，则急躁、自相矛盾，或直接表示“我不知道。”        

　　比如说在制度建设的人事环节，顺驰一直没有人力资源总监这一角色，对于记者对于团队建设方面的问题，孙宏斌始终含糊其辞；对于顺驰人员关系极不稳定的说法，孙宏斌断然否定，他说：“这是个误传，顺驰的流动率很低，因为我们量大，走的人还是很少的，我们要求走的人多。”他也不愿讨论顺驰高级干部几乎没有超过五年的顺驰经历这一事实，他说，“这都没有意义。”隔了一会，他补充道，“离开的都是不符合顺驰文化的”。       

　　当然，对于顺驰在快速扩张中带来这方面的大量问题，有着远大抱负和极高悟性的孙宏斌不可能没有察觉。        

　　“我们还会继续调整，我们现在完全是站在一个崭新的平台上，我们收获了这么一大支团队，这么多土地，操作能力，合作伙伴。下一步，我们有大量问题要解决。第一类基本问题，继续发展好的文化，第二类发展中遇到的问题，当我们从一个公司变成几个区域公司的时候，原来不存在的管理问题，这时候就出现了，这时候需要一个体系。这些问题解决了，我们就会更好，如果不解决，我们就开始走下坡路了”。        

　　孙宏斌说这就是这两天顺驰中国在上海召开会议要解决的问题。“在新的阶段，企业怎样才能有根本的变化。第一点，每一级的领导人必须意识到环境变了，问题变了，角色变了；第二点，要从根本上解决根本问题。”       

　　听起来，“变”仍然是孙宏斌最重要的策略。但是如果这些领导人变不过来呢？“那就换”，孙宏斌说。       

　　小公司确实可以凭借灵活性寻找机会快速前进，但一旦规模有所质变，比如发生从几十人增加到几百人，几百人增加到几千人，或从几千人增加到几万人这样的变化，可以预见激发活力和勇气的工作就会变得复杂、混乱，要维持这么多人行为协调的工作也就更难做。        

　　人们往往只愿意看到事物好的一面，这种情绪在很多时候无疑是积极的。但是，如果缺乏对事物的全面了解，未来究竟会怎样还是个谜？比如我们很多人现在都能看到美国的个人主义的活力、经济的效率、快速的发展，但是有多少人注意到这个国家是通过世界上最庞大的监狱来维持稳定？       

　　同样，“善变和灵活”的公司特质虽然对于不确定的市场环境来讲，有其巨大的优点，但如果没有制度和其他环节的配合，仅凭这个要成为真正优秀的公司是不可能的。      

　　因此，顺驰现在虽然拥有小公司的灵活，大公司的规模，并且孙宏斌也说顺驰团队知道下一步要进行文化建设和体系建设的工作，但是要成为真正的大公司，房地产市场领先公司，基业常青的公司，还有很长一段路要走。        

　　“总得要有个理想”，孙宏斌说，“我个人的状态还没有那么轻松，笃定”，隔了一会，他又说。        

后记：

　　采访孙宏斌前后，我还访问过顺驰天津和北京的普通员工，问过他们流动率和战略目标以及项目售卖的问题，他们的回答都和孙宏斌有较大出入。所以，对于孙宏斌，对于顺驰制度建设环节的模模糊糊，我感到正常。但是，这次会面他有两次出乎我的意料，第一次是刚刚见面的时候，他说：“要赢得人的尊重是很难的”，第二次是他说：“其实，我是个感性的人”。